校长要“基于问题解决”
——郑杰的“另类”思想与行动
陶继新
郑杰，上海市北郊学校校长，上海市十佳青年校长，上海市优秀教育工作者，上海市十大读书成材标兵，中国教育报读书周刊2005年度十大推动读书人物。他致力于重建学校，在北郊学校尝试建设现代学校文化的改革，取得了一定的成效并引起教育界的广泛关注，他对转型期校长角色变迁、教师身份变化、学校生存与可持续发展、师生的生命质量与人生幸福等问题，进行了诸多有价值的思考和实践，因其观点新锐而独特，被戏称为“另类校长”。
“学校发展需要动力，那么动力在哪里？动力在于问题。什么是问题？问题就是理想和现实之间的差异。所以，一个要带动学校发展的校长，其基本的思路就应该是基于问题解决。”这就是郑杰对于“基于问题解决”的最简约的解说，也是他行走在校长实践之路上的最为了然的概括。
中国教育面临很多问题，学校当然也不例外。这属正常，但很多人不能破解这些问题。所以，郑杰说，要正确的面对问题，谁能解决问题谁就是好校长。他甚至说，如果没有问题，还要我们校长干什么？
好学校的“公约”性标准
好校长的标准不一，而在郑杰看来，好校长首先要思考什么样的学校是好学校，并为实现这一理想目标而运筹与策划。
在不同的人看来，好学校的标准也各有其言之成理的说法。郑杰自言是找到了一些“公约”的部分，寻到了好学校的内核：一是高效能，二是讲人道，三是可持续。
一、高效能
郑杰认为，评价一所学校的优劣，不在于投入的多少，而在于在一定的投入下的效能如何。如果随着投入的加大，效能没有相应的增加，甚至不断地降低，这不是好的学校。有的学校一年投入上亿元，却没有高质量与高效能，可以名之曰“中国教育的癌”，而不能称之优质的学校。投入不多而效能特高的学校，才是中国教育发展的希望所在。所以，郑杰不主张评“优质”学校，而倡导评“高效能学校”，因为很多所谓的优质学校是用钱堆出来的。
什么情况下学校的效能才能最高？当教职员工的目标和校长的目标一致时，才能实现效能的最优化；其目标不一致时，效能也便低。
这种目标达至一致并不容易。
在绝大多数情况下，管理者与员工的目标并不一致。管理者要有各种各样的事情去做，力不能及，就聘请了许多员工。所以，员工和管理者是一种委托代理关系。因为是被委托，员工的目标是工资最大化、休闲最大化；管理者的目标是少给员工钱而让他们多干事。其目标之间存在着天然的不一致。
历来的领导者，都希望实现两者目标的一致化，但由于目的不同，就有了形同而神异的不同形态。
一是将自己神话。被神化之后，他可以让自己的下属放弃自己的目标，像吃了迷魂药一样跟着领导的目标走。郑杰不主张这种目标的一致化，校长需要人格魅力，但不能让教职员工处在休眠状态而缺失思想。
二是让职工入股，年终分红。就是基于员工的目标与管理者的利益不一致而采取的一种方式。但这种办法，更多追求的是在经济利益的一致，而由于没有精神的和谐，有时会因利益的冲突而产生矛盾甚至对抗。
三是任人唯亲。所用之人，特别是干部，都是自己人，以“亲”让自己下属与自己的目标一致。这个时候社会资本最低，这个资本就是诚信度与亲近度。
四是“桃园三结义”。《三国演义》中的刘备和《水浒传》中的宋江没有多大的本事，关键是他是大哥，哥门义气，感情留人。校长和学校的教职员工都成了哥们，也容易达成目标的一致。
五是空洞的说教。教职工的目标跟校长的目标不一致，校长就用一些空洞的大道理说服他们。有时校长用自己都不太相信的空洞的说教去说服教职工，怎么能让人相信？
六是在每一个员工后面派一个员工监视他。学校有100个老师，为了让他们的目标跟校长的目标一致，就派100个监督者来监督，这是不可能的。问题是，谁去管那些监督者吗？所以人类就有了一项发明——“科承制”，它有一个好处，校长一声令下，大家都服从。这种模式类似“金字塔”，首席执行官监督十几个人，他们再分别管十几个人，每人管理不超过15人。但学校是为学生服务的地方，不是为校长服务，这种分层管理的方式虽然有一定的作用，可是问题是谁去监督监督者。特别是由此可能造成人人对上负责的“以上为本”的价值走向。学校是为学生服务的地方，如果人人对上负责，学生对老师负责，老师对中层负责，中层对负责校长，校长再对局长负责。结果，必然加重官本位的强度，使以学生发展为本成为一种虚设的口号。
七是自主管理。郑杰认为，这是被实践证明最有效能的管理方式，也是他现在实施的一种管理方法。校长实现最大限度地放权，让教职员工自主管理。民主不是最好的，但也不是最坏的。专制好的时候可以修长城，而坏的时候则可以焚书坑儒。但自主管理也会出现恶的倾向：一是我选择，二是我按照我的方式选择，三是我的选择我负责。本来应当是“走自己的路，让别人去说吧”，可我们往往是“走别人路，让自己去说吧”。人只有在自主的时候才能效能高起来。但自主管理并不是放任自流。如果教职工出现恶的倾向，就必须以法制予以遏制。校长让老师自主选择，选择错了，如不干活等，用最差的方式去做，又逃避责任，怎么办呢？所以在自主管理之前要有一整套的制度，来抑制人的恶的东西，然后再放权。所以，民主与法制是一致。
二、讲人道
对于讲人道，人们的解说也不尽相同。郑杰所说的讲人道，即给他人创造幸福，而不是制造痛苦。
郑杰认为，中国人不太重视人生幸福。不注重此刻当下的，往往将幸福如存银行一样放在未来，以至错过人生本应有的幸福季节。郑杰认为，人的不同时期，应当有不同的幸福。儿童时代的玩是孩子最大的幸福，这个时段没有玩够，到了大的时候，一定会以不合年龄的非常态的“玩”。
重人道不是单纯的救死扶伤，也不是单纯的关注弱势群体，关键在于为他人创造幸福。而且幸福也是可以测量的。这是一个永恒的主题，是德育的主体内容。作为一个好的校长，要有牧师般的关怀，宗教般的情怀。
三、可持续
可持续不但关注学校今天的存在，更加关注未来的发展。这样，才是真正的可持续。郑杰不赞成“一个好的校长就是一所好的学校”说法。如果校长说了算，这所学校就比较危险。学校的好坏，不能寄托在一个校长身上，而一个好的制度才能催生一个可持续发展的好学校。制度要在校学校长之上。不然的话，一个好的校长走了之后，学校就会衰败下来。
好的制度：好人得好报
郑杰认为，制度有三种形态，最初级的形态是人们的习俗，第二是道德，第三是成文的法律，通过强制力来推行的。以前的制度没有从道德形态向成文的法制形态推进。而法律制度也有良法与恶法之分，所以，在法律之上有一种理念叫做“正义”，没有正义，人们是可以推翻它。什么是好的制度，就是代表正义的制度。如果不代表，不会创造出好的学校的。什么是正义，就是好人得好报。学校就要制定出一套好的制度。学校里谁是好人，就给谁好报。
一、好人得好报
什么是好人？当然也是众说纷纭，而郑杰自有他的解说——
一是工作数量大的人。比如上课多的教师。多劳多得，是天经地义之事，让这样的人得好报，才能促使更多的人去做更多的事情。
二是工作质量高的人。质量高的人给学校创造的不只是一种品牌，而且也是一种精神价值取向。人人追求质量，好的学校便会不求而自得。
三是贡献大的人。郑杰认为，锦上添花者不算好人，雪中送炭才是好人。比如，学校缺少的升学率、人民币等，你能取来，就是好人，就给奖励。学校有一位教师，不好好上课，后来按照其特点给他一个工作——“要债员”，发挥其专长，别人要为来的钱，他一出马，即可带款而归。所以，他每次给学校要回1万块钱，就奖给他1000元钱。
四是责任大的人。校长、主任的责任大，得到的奖金就多。北郊学校老师们总体收入中，奖金占了二分之一。有的老师提出意见，校长责任大在哪里，班主任一天不在班级就没人管，责任之大，超过校长。可郑杰认为，责任大小的评价，是以破坏性大小为标准的。责任的目的不只是让你承担责任，更重要的是防止干坏事。不然就不会承担责任。在这个层面上，当然校长的破坏性更大。班主任可以毁掉一个班级，校长则可以毁掉一个学校。当然，好报的同时，相应的处罚也重。学校实施的“问责制”，就是层层问责。如果学校一个老师监考失职，则向上的领导层层受罚，而校长，是受罚最多者。
五是不可替代的稀缺之人。北郊学校最缺名牌老师，几乎为零，真的是稀缺之人。郑杰非常着急，于是制定政策，凡是评上名师者，与校长一样待遇，不但拥有一间与校长一样的办公室，收入也高出一般教师一倍。为此有的老师提意见说，一所学校的生存与发展靠的是默默无闻的群体教师的支撑，而不是几个名师。但是郑杰说，有能用默默无闻取代庸碌无为。再说，你今天不是名师，并不等于你明天不是名师。老师们都在为走进名师行列而努力之后，就可以使更多的默默无闻者成为名师。
二、给好人什么好报
给教职工什么好报呢？郑杰在问卷调查发现，排第一位的是钱，第二是位的是名，第三位的是权。人人都有弱点，也都有需求，调动他们积极性的办法之一，就是用好报给以激励。让教职工各取所需，或钱或名或权。这样，他们可以“各取所需”，也就自然而然地跟着校长走了。第四是给他们机会。外出考察学习，让好人去。有了晋升机会，让好人得。第五是设施调配。有的设施是一种身份的象征。比如发手提电脑，一定不要一次性地每人一台发下去，而是要分三次发放。第一次是给好人，第二是一般人，第三次是在好人又发了新的电脑后，将不用的旧电脑再给对学校贡献最少的人。第六是自由。人类最可贵的是自由，要给好人多一点自由。自由在哪里？一是时间，比如坐班制，好人可以晚上班早下班。排课的时候，可以让好人先排。二是空间，比如说，给好老师单独安排一个房间，确实不好安排，就在同一间办公室里，为其安装一个隔板，让其有一个独立的活动空间。
三、好人怎样得到好报
郑杰认为，好报即资源，将资源配置到好人身上，好人才能得到好报。世界上有两种资源配置：一是计划经济时代，由校长配置，这是用一双看不见的手进行配置，如果不是一个全知全能的人进行配置，当然就不会公平。而校长无一是全知全能者，所以，计划时代的校长配置是不可能实现好人得好报的。二是市场经济时代，出台合法合理合情的规章制度，在学校建立一个内部市场，实现好人得好报的目标。
郑杰自称是市场经济时代制定了合法、合理、合情规章制度的校长。
郑杰的贡献是做了三本手册：一是质量手册，二是人力资源手册，三是课程手册。凡49万字，几乎所有的工作都在制度监控之下。
三本手册在握，人们会不会都去执行呢？回答是不尽然。如果让教职工都去执行，就必须转变他们的价值观念。现实中有法、理、情三种价值观在冲突。所谓价值观的调整就是法、理、情的调整。制度背后的是文化，核心是价值观。我们在制度面前往往是灵活的，没有高度的心理认同感。郑杰认为，制度是无上的，执政官只有在法律起不到作用的时候，才能发挥效用。校长应当是会说话的制度，规章制度不发挥作用的时候，才能发挥校长的作用。
郑杰就是将学校规章制度真正内化到教职员工心里，却使其得到高度心理认同的一位校长。
上海北郊学校正是因其高效能、讲人道、可持续，才有了今天的飞跃与明天可以看得见的灿烂，成为郑杰所说的名符其实的好学校。
打造学校品牌的要件
2001年，上海北郊学校由三所薄弱学校合并而成，郑杰奉命前来就任校长。上海学校多，生源越来越少，所以，绝大多数小学实行了小班化教学。更多学校不是思考小班化有多少优势，关键是迫不得已而为之。有的学校招不到学生就合并起来。如果不将招生工作做好的，生存都不可能。当时北郊学校最大的问题就是招不到学生。
郑杰走马上任之后要解决的主要问题就是招生。郑杰认为，破解问题，一般需要三个战略：一是个体战略，即通过促进老师发展带动学校发展；二是组织战略，通过变革内容管理，激活学校发展的生命力；三是系统战略，引进外部力量，使外部能量和学校能量实现统一，从而使学校在内部基本结构不变的情况下，带动学校发展。三个战略没有高下之分。校长根据不同时期的情况，必须选择一个主战略。
郑杰认为，这需要校长的眼光与思想，在正确的时间正确的地点做正确的事情。回顾发展的过程，北郊学校之所以成功的原因，主要是开始选择了系统战略，其后是组织战略，最近是个体战略。
学生和家长为什么不选择北郊学校，因为北郊学校没有名气，他们选择的是品牌。北郊学校要想破解招生之难，也要成为品牌。如何做成品牌学校呢？要有三个要件：一是知名度，三是美誉度，三是信赖度。
一、打造学校的知名度
再好的商品没有人知道就无法走进市场，所以，需要宣传。这叫传播。传播一要语言，二要文字。郑杰就要借助语言与文字，向学生与家长传播北郊学校的品牌。他甚至对老师们说，我去传播了。当时，他差不多有一半的时间在外地传播。当时本区域内的许多人甚至不知道有一所北郊学校，郑杰就要通过传播让北郊学校家喻户晓，在人们的心里具有一定的知名度。
二、打造学校的美誉度
只有知名度还不行，还要有美誉高。如果知道学校的存在，而不能产生好的感觉，就没有美誉度，还是不能吸引学生与家长。北郊学校的名字不好，校徽也不佳，学生甚至不愿意佩戴校徽。北郊学校的前身曾一度是一所初等职业学校，那时的校长为了赚钱，将学校搞得声名狼藉。直到2001年，依然让人们产生不佳的联想。郑杰认为，必须将理念系统做好，形成文字，富有诗意。同时，做好学校的形象设计，于是，请来了形象设计师，在形式上设计得美仑美奂，让人一看就成产生审美的感受。
三、打造学校的信赖度
郑杰认为，最难做的是信赖度。要让家长心理预期比现在看到的更好，就要在质量上下功夫。
到底什么叫做质量？历史上有几种理解，一是质量就是符合标准。后来发现，新产品在柜台里都贴上了符合标准的标签，有的还是卖不出去。卖不出去的原因是没有满足需求，所以有人说质量就是满足需求。后来，大家都在满足需求方面大做文章，质量的重要品质就成为一种服务。教育是一种服务，是一种什么样的服务呢？教育这种服务的固有质量是什么？到底满足谁的需求？
教育到底是一种什么样的服务？郑杰从餐饮业服务上受到启发，他们提供的产品是饭菜，功能是让人吃饱肚子，宗旨是让人满意。饭店之间的竞争更多地是让顾客更加愉悦满意。为了让顾客满意，他们简直到了无所不用其极的地步。于是，郑杰将餐饮业的服务意识引入学校。产品是什么？不是学生，如果将学生当成产品，便与制造业没有什么两样。学校的产品是课程。这是学校独具的东西，别人拿不去。郑杰就是借助于课程这一新产品，尽量满足人们的需求。他们做出的课程是北郊学校的产品，既有丰厚的内容，又有娱人耳目的形式。做出的“产品说明书”，即课程手册，就成了北郊的产品，也是北郊学校的品牌。在招生的时候，郑杰与老师们向家长介绍的是“我们的课程”，让家长看的是自己做的“新产品说明书”，让课程说明北郊学校是一个品牌学校。
教育服务是促进师生发展且精神愉悦
教育的功能是什么，是促进人的发展。这个人是个体的人，不是群体的人，即生命在成长。教育的宗旨是让人愉悦。教育服务是通过课程让学生发展，且使其精神愉悦。教育的固有特性是什么？
一、高效
不是通过加班加点让学校教育质量提高，而是通过高效能地工作来提升工作品格。学校规定4点半下班，郑杰带头到点离校。评价一个老师成绩的大小，不再看其加班不加班。领导不看了，老师们也就不再加班。
二、舒适
郑杰认为，时下的教学拖堂两种，一是老师，二是学生。如果学生上一个老师的课度日如年，兼且拖堂，是令学生难受的教学。如果教师教得让学生进入到物我两忘的境界，快乐无比。虽然拖堂，但因愉悦心境而受到学生的欢迎。这才是真正的教育服务。
三、快捷
北郊学校的老师中午不能休息，因为这个时段学生休息，他们可以向老师寻求帮助。同时，规定教师批改学生作业必须两天内完成，作文批改不能超过三天。
四、安全
让学生感觉心理安全。学生对未来不可知的时候，就会感到不安全。因为没有谁知道什么时候死，所以，人们对死亡心存恐惧。学校让学生感觉安全，关键要明确他们的不良行为将有谁对其施行什么样的惩罚。为此，学校制定了“中小学生惩戒条例”，包括伤及和危害公共利益行为及影响个人利益和价值的惩戒20多条规定。一旦触犯，就必然照章受罚。同时，要想让师生感到安全，就必须保障个人的隐私。所谓隐私，就是和公共利益无关的问题。郑杰坦言，他从来不到教师的家里探访，除非受到教师的邀请。因为每一个教师家里都有各自的隐私，都有不希望校长看到的地方。六年来，老师们没有邀请郑杰光临他们的家中，他也没有邀请任何一个老师到他的家里来，甚至没有教师知道他的手机号码。因为当一个人的隐私被人窥知的时候，他就会产生不安全感。他举例说，一位教师在表扬一位学生的时候说，大家都要向他学习，他的父母一直在打麻将，可他的学习还是那么好。结果，学生非但没有感到快乐，反而感到受到人格上的伤害。
让学生在校内感到安全，就必须消除非暴力心理虐待。郑杰认为，心理虐待有四种方式：一是啰嗦，有的一说就是一两个小时。看似关怀备至，其实，这是一种精神折磨。二是威胁。老师对学生使用的80%的是威胁性语言，比如：“下一次作业再不做，就叫你在同学们面前露露脸！”这种柔中带刺的话语中，透射出对学生的心理威胁。三是冷漠。有的老师惩罚学生时，让其坐在第一排，且对全班学生说，都不要理他。四是监视。有的教师利用学生干部监视一般学生，有的在学生干部之外还有小密探。
人权里面核心的是人格尊严。评价某一个教师的底线是，不能让他产生羞辱感。为什么美国的老师上课都不批评学生，这其间不只有教育学意义，还有法律意义。人的尊严极其重要。中国人奉行好死不如赖活着，欧洲人却可以为了自己的尊严而角斗，即使死在角斗场上，也认为死得其所。普希金为决斗而死，俄罗斯人为他感到骄傲；而韩信的胯下之忍却成了我们的骄傲，这说明我们不重视尊严。中国人的传统文化把尊严看得比生命要低，说明我们的民族出现了缺钙的危机。
五、文明
文明就是不过分，节制。郑杰认为，教师是公众人物，要言行得体，说话不要太响，服装要有节制，女教师穿裙子不要太短，不要在膝盖之上，戴耳环只能一个。上班要化妆，但不要太浓。文明首先约束政府，政府是为老百姓服务，政府要知道人们需要什么，从而积极地去为老百姓服务。
优质教育服务的具体操作
郑杰认为，教育服务要比餐饮服务复杂得多，因为学校要满足三方面的需求。一是满足政府的需求，尤其公办学校，要了解政府对学校的需求在哪里，法律规章文件不能违背。二是要满足学术方面的需求，学校要发展，所做事情要自圆其说。三是满足于学生和家长的需求，这也是最重要的。满足他们的需求并不容易。那么，如何通过具体操作满足他们的需求呢？
一、成立三个部门
满足不同层面的需求，就要有不同层面的部门来具体实施。为此，郑杰成立了三个具体操作的部门。
第一个部门是质量管理室，负责满足政府的需求。它的首要任务是把所有针对学校的各项法规形成校内相应的制度：一是规范性制度，二是程序性制度，三是评价性制度，四是奖惩制度。四者缺一不可。它的第二个任务就是负责所有行政部门的检查评估。做好检查工作的所有准备，所定指标就是北郊学校的每项检查必须达到优。第三个任务就是依据质量手册的要求，检查全校教职工的工作。第四个工作是接受投诉，并且三天内要给予答复，最佳状态是“零投诉”。
第二个部门是“课程质量室”，即“课程与学术办公室”，负责课程产品的改进与开发。教研组由这个部门负责。对教研活动进行改革，对课程手册负责，形成19种比较有效的活动。
第三个部门是“信息室”，目的是让学生和家长满意。把家长和学生的需求及时地传递给老师，而且要提出相应的建议。每年进行学生满意度调查，要求一年增加一个百分点。由满意度高的教师总结经验，对满意度低的老师进行干预和指导。
这三个部门就形成一个保障学校“知名度、美誉度和信赖度”的操作系统，从而达至既定的目标——政府信任、学术认可、家长和学生满意。于是，北郊学校成了一个品牌学校，自然也就解决了招生难的问题。
二、改造内部组织管理系统
学校有了“知名度、美誉度和信赖度”之后，新的问题又出来了。教导处作用何在？于是，郑杰的“基于问题解决”又进入第二个阶段，即改造学校内部组织管理系统。
1.不设教导处与德育室，取消班主任
郑杰不但不设教导处和德育室，就连四个年级的班主任也一律取消，让教师团队合作取代班主任的功能，以道德生活化来取代大而空的德育工作。郑杰说，全世界多少个国家还有班主任？但如何消除班级间的壁垒？有没有新的东西替代德育？这又是需要思考的问题。他认为，我们的教育大多无效的原因之一，就是太将德育工作化了。工作是有计划、有目标去实行的，生活的计划性没那么强；工作很严肃，太正经，生活或快乐或痛苦，也更自然。德育生活化，就是还原教育本来面目的一种有效形式，让德育如吃饭喝水一样自然地走进人们的生活之中。
2.师生德性共同成长
郑杰认为，教师和学生的道德水准没有高低之分。看看一年级学生的眼睛，那么纯洁清沏；可是随着年龄越来越大，却变得越来越混浊。所以，郑杰要求教师首先要向学生学，学其天真与自然。反对教师在教学中讲道德，说空话。
3.以关怀教会关怀
郑杰对记者说，父母越是关怀孩子，孩子对家庭就越有归属感，没有多少家长进行专门的爱家教育，可孩子们照样永远爱他的家。爱国主义教育也是这样，当国家越是爱这个国家的老百姓，老百姓也就越爱这个国家。爱国主义教育体现一个国家对国民的关怀。教师越关怀学生，学生也就越尊敬教师，教师给学生多少关爱，学生就会回应教师多少关爱。更为重要的是，学生在这个过程中，感受、体验到关怀、关爱，也学会了关怀与关爱他人。
4.道德教育要远离功利
当我们给班主任发奖金的时候，其实是用功利牺牲了道德行为的自发。因为在发奖金的时候，一般有三个动机：经济动机、道德动机、社会动机。比如在献血中有三种奖励方式，给500块钱、发一个纪念章和贴喜报，以分别满足不同动机者的需求。结果，百分之七八十的人选择的是第二种奖励。看来，不需要做经济刺激，人们就会讲道德，人们就会自动做出符合道德的行为。所以，郑杰在学校里不进行先进班级的评比等，而是成立了一个“志愿者机构”，郑杰也是其中一员。现在，郑杰又提出了“有道德的课堂”。
郑杰对记者说，问题不断地出现，不断地解决；新的问题又会不断地出现，然后不断地解决。所以，基于问题的解决，就成了郑杰的一个治校理念与管理方略。
（原载于《现代教育导报，2006年6月19日；收入《治校之道——20位名校长的智慧档案》，华东师范大学出版社，2007年3月第1版。）
